Monet yritykset käyttävät suorituskyvyn arviointia arvioidakseen, kuinka hyvin heidän työntekijänsä tekevät työtä. Suorituskykyarviointi, jota kutsutaan myös työntekijöiden arvioinniksi tai työntekijöiden arvioinniksi, on monenlaisia ja edellyttää johtajien ja työntekijöiden vaihtelevaa osallistumista. Monet yritykset löytävät suorituskyvyn arvioinnit korvaamattomaksi osaksi heidän menestystään, mutta jotkin organisaatiot luopuvat arvioinneista, jotka koskevat parempia arviointimuotoja.
$config[code] not foundMikä on suorituskyvyn arviointi?
Suorituskyvyn arviointi on työkalu, jota työnantajat käyttävät arvioidakseen työntekijöiden työn suorituskykyä. Työnantajat käyttävät suorituskyvyn arviointeja useista syistä.
Suorituskyvyn arvioinnin tulokset voivat auttaa johtajia määrittämään, pidetäänkö työntekijä vai lopetetaan hänen työsuhteensa. Työnantajat voivat myös käyttää tulosarviointeja arvioidakseen työntekijöidensä tuottavuutta ja määrittää, mitkä työntekijät edistävät.
Työnantajat käyttävät usein tulosarviointien tuloksia selvittääkseen, mitkä työntekijät ovat saaneet palkankorotuksen. He myös käyttävät työkalua yrityksen tavoitteiden tehokkuuden ja tiettyjen organisaation tehtävien välttämättömyyden arvioimiseen.
Päivän video
Syöttää sinulle SaplingObjektiivisesti suoritettujen suoritusten arviointi voi auttaa työntekijöitä ymmärtämään heidän vahvuutensa ja heikkoutensa ja parantamaan heidän työnsä tehokkuutta. Tehokkaat arvioinnit edellyttävät arvioijilta ja työntekijältä vuoropuhelua.
Suorituskyvyn arviointi voi motivoida työntekijöitä mukauttamaan työtapojaan tavoitteena edistää tai kasvattaa tuloja. Ne tarjoavat myös tietoja, joita työnantaja voi käyttää arvioidakseen, kuinka hyvin he tukevat työntekijöiden tarpeita. Arviointiprosessin aikana työnantaja voi esimerkiksi oppia, että hänen työntekijänsä tarvitsevat enemmän koulutusta tai laitteiden päivityksiä suorituskyvyn parantamiseksi.
Suorituskykyarvioinnit kattavat yleensä useita työntekijän työnteon näkökohtia, ja ne voivat vaihdella yrityksen tavoitteiden ja työntekijän aseman mukaan. Esimerkiksi puhelinpalvelukeskus voi arvioida asiakaspalvelun edustajiensa täsmällisyyttä, yhteistyötä ja asiakaspalvelua. Autoliike voi keskittyä työntekijöiden arvioihin siitä, miten henkilöstö täyttää myyntitavoitteet.
Tyypillisesti johtajat suorittavat suorien alaistensa suorituskyvyn arviointia. Esimerkiksi pikaruokaketjun piirin johtaja voi suorittaa ravintolapäälliköidensä suorituskyvyn arviointeja. Ravintolapäälliköt puolestaan voivat suorittaa suorituskykyarviointeja kokkien, tarjoilijoiden, siivoojien ja apulaisjohtajien kanssa.
Suorituskykyarvioinnit tarjoavat myös dokumentaatiota työnantajien suojelemiseksi sellaisten työntekijöiden nostamilta oikeusjutuilta, jotka ovat esittäneet kurinalaisuutta tai suorituskykyongelmia. Esimerkiksi, jos työntekijällä on ennätys, että työnantaja on liian pitkä, työnantaja voi käsitellä ongelmaa työntekijän arvioinnin aikana. Jos työnantaja päättää lopettaa työntekijän työllistymisen myöhemmin, he voivat käyttää suorituskyvyn arviointia osoittaakseen ongelman historian.
Useimmat työnantajat suorittavat suoritusarviointeja kerran vuodessa, usein neljänneksen lopussa tai kalenterivuoden lopussa. Jotkut yritykset käyttävät vuoden loppuarviointeja selvittääkseen, kuka saa bonuksia ja vastaanottajien määrä. Jotkut yritykset toimittavat kuitenkin suorituskykyä uudelleen neljännesvuosittain tai jopa kuukausittain.
Miten arvioit henkilöstön suorituskykyä?
Henkilöstön suorituskyvyn arvioimiseksi organisaatiolla on oltava käytössään prosessit ja standardit, joiden perusteella arvioinnit perustuvat. Esimerkiksi yrityksen on oltava vakiintuneita työaikoja, myyntitavoitteita, koulutusta, menettelyjä ja käytäntöjä. Ilman vakiintuneita standardeja ja prosesseja organisaatiolla ei ole perusteita arvioida suorituskykyä.
Suorituskykystandardeissa on määriteltävä selvästi, mitä työnantaja odottaa työntekijöiltä. Esimerkiksi yritys voi vaatia tietotekniikan apupalveluntarjoajiaan vastaamaan vähintään 10 apupyyntöön päivässä. Samoin yritys voi vaatia keskijohdon henkilöstönsä pitämään kuukausittain kokouksia työntekijöidensä kanssa ja johtaja voi vaatia työntekijöitään toimittamaan edistymiskertomuksia joka perjantai. Jotta standardeja voidaan käyttää suorituskyvyn mittauksena, niiden tulee yleensä koskea kaikkia tiimin jäseniä.
Arvioijien on dokumentoitava koko vuoden ajan työntekijöidensä ongelmat ja saavutukset. Esimies voi esimerkiksi seurata, kuinka kauan työntekijä ottaa lounaan, sekä tapauksia, joissa työntekijä ylittää odotukset. Suorituskyvyn arvioinnin aikana johtaja voi ylistää työntekijää tavoitteiden ylittämisestä 10 kertaa kuukaudessa ja pyytää häntä rajoittamaan lounasaikaansa yhden tunnin.
Arvioijat, jotka huomaavat työntekijän poikkeuksellisen suorituskyvyn mallin, voivat käyttää arviointimenettelyä suositellakseen häntä edistämis- tai palkankorotukseen. Myös arvioija voi käyttää arviointia varoittamaan huonosti suoritettavaa työntekijää siitä, että hän voi menettää työnsä, jos hänen suorituskykyään ei paranna.
Johtajien on myös luotava yksilölliset tavoitteet jokaisen työntekijän kanssa. Esimies voi esimerkiksi kannustaa myyjää, joka myy 100 000 dollarin arvosta tuotetta kuukaudessa, asettamaan tavoitteen $ 110,000 kuukaudessa. Arvioijat voivat sisällyttää yksittäiset tavoitteet suorituskyvyn arviointiprosessiin vertaamalla tuloksia nykyisten ja aikaisempien arvioiden välillä.
Standardien ja tavoitteiden sisällyttämiseksi suorituskyvyn arviointiin yritysten ja johtajien on dokumentoitava odotukset kirjallisesti. Samoin työnantajien on standardoitava koulutusohjelmat ja tarjottava kirjallisia aineistoja harjoittelijoille. Tavallisesti työnantajat pyytävät työntekijöitä allekirjoittamaan asiakirjoja, jotka osoittavat, että he ymmärtävät ja noudattavat politiikkoja ja menettelyjä. Esimerkiksi suunnistusistuntojen aikana henkilöstöhallinnon ammattilaiset käyvät usein läpi yrityksen käytäntöjä uusilla palkkaajilla ja pyytävät heitä allekirjoittamaan asiakirjan, jolla varmistetaan, että he ovat saaneet ja ymmärtäneet tiedot.
Päivittäinen viestintä tai viestinnän puute vaikuttaa usein työntekijän työhön. Kun työntekijät toimivat hyvin, heidän pitäisi saada välittömästi kiitosta ponnistuksistaan, ja kun he eivät täytä odotuksia, heidän valvojiensa on välittömästi ilmaistava paheksuntansa. Yhtä tärkeää on, että järjestöjen on laadittava standardit, jotka edistävät kaksisuuntaista viestintää. Merkittävä viestintä voi vaikuttaa työntekijöiden päivittäiseen työelämään ja vaikuttaa myönteisesti heidän suorituskykyarviointeihinsa.
Arvioitsijan on arvioitava suoritusten arviointia varten työntekijän tietueita, jotta hän voi päivittää muistin aikaisemmista toimista, jotka saattavat vaikuttaa arvioon. Hän voi tarkistaa työntekijän läsnäolotietueen, aikaisemmat tavoitteet ja työntekijän työhön liittyvät asiakirjat, kuten myyntiraportit. Kirjattavien tietojen perusteella arvioijan on kirjoitettava suorituskyvyn arviointi työntekijälle. Kirjallisessa arvioinnissa on oltava tavoitteet, yksityiskohtainen arvio työntekijän suorituskyvystä ja syistä, jotka arvioija saavutti tiettyyn johtopäätökseen.
Ennen suorituskyvyn arvioinnin kirjoittamista jotkut johtajat etsivät muita johtajia, joilla on ammatillinen yhteys työntekijän kanssa, ja jotkut pyytävät palkansaajaa antamaan itsearvioinnin suorituksestaan.
Arvioijan tulee esittää arviointinsa yksityisen kokouksen aikana työntekijän kanssa. Hänen olisi annettava työntekijälle kirjallisen arvioinnin jäljennös ja selitettävä suullisesti sen perustelut. Arvioijien on annettava työntekijälle riittävästi aikaa palautteeseen ja kuunnella aktiivisesti kaikkia huolenaiheita. Suorituskykymittausten aikana arvioijien tulisi kysyä työntekijöiltä, kysyä heiltä, ovatko he työssäsi työtä, jos he haluavat työskennellä organisaatiossa ja jos he uskovat, että heillä on mahdollisuuksia etenemiseen. Useimmat arvioijat tekevät muistiinpanoja suorituskyvyn arviointikokouksista ja lisäävät ne työntekijöiden tiedostoihin.
Suorituskyvyn arviointiin on sisällyttävä erityisiä tietoja erityisesti alueilla, joilla on parannettavaa. Jos esimerkiksi asiakaspalvelun edustaja ei täytä puhelun kiintiöitä, arvioijan olisi sisällytettävä tilastokertomus suorituskyvyn tarkasteluun. Arvioinnissa on myös hahmoteltava vaiheet, joita työntekijä seuraa seuraamaan äänenvoimakkuutta määritetyn ajan.
Usein työnantaja tekee seurantakokouksen työntekijän kanssa muutaman kuukauden kuluttua suorituskyvyn arvioinnista, tarkistaa arviointitulokset ja arvioi työntekijän edistymistä ongelmien korjaamisessa.
Suoritusarviointia valmistellessaan johtaja ei saa antaa henkilökohtaisia tunteita vaikuttaa prosessiin. Jokaisen työntekijän on saatava yhtä objektiiviset arviot. Esimerkiksi myyntipäällikön on käsiteltävä vahvuuksia ja heikkoutta, jopa arvioitaessa parhaita esiintyjiä. Samoin arvioijien ei pitäisi sallia työntekijöiden persoonallisuuksien vaikutusta suorituskykytarkistuksiin, paitsi jos työntekijän persoonallisuus luo kurinalaisuutta.
Arvioijien on tarjottava realistisia odotuksia ja tavoitteita ja ymmärrettävä, miten työntekijät näkevät organisatoriset kannustimet. Esimerkiksi, jos valmistava yritys ei ole antanut kokoonpanolinjojaan kolmeksi vuodeksi, johto ei voi odottaa, että työntekijät lisäävät tuotantoaan.
Mitkä ovat suorituskyvyn arviointityypit?
Organisaatiot käyttävät erilaisia työntekijöiden arviointeja. Perinteiset työntekijöiden arvioinnit keskittyvät johtajan havaintoihin ja mielipiteisiin työntekijän suorituskyvystä. Tämäntyyppinen arviointi voi käyttää luokitusjärjestelmää - usein numeerista -, joka antaa työntekijälle yksittäisiä pisteitä tietyillä suoritusalueilla ja kaikkien yksittäisten pistemäärien keskiarvon. Usein vain kerran vuodessa annettuja perinteisiä suorituskykyarviointeja määritetään usein, onko palkansaaja palkannut palkkaa. Esimerkiksi yritys voi tarjota palkankorotuksia vain sellaisille työntekijöille, jotka ovat saaneet kuuden tai useamman pisteitä suorituskyvyn arvioinnissa, jossa käytetään 10 pistettä.
Työntekijä aloitti katsaukset antavat työntekijöille mahdollisuuden pyytää tarkistusta valvojalta milloin tahansa. Tämäntyyppinen arviointi edistää usein työntekijöiden ja johtajien välistä mielekästä viestintää ja voi auttaa työntekijöitä tuntemaan itsevarmemmin ja riippumattomammin omassa roolissaan. Monet organisaatiot tarjoavat työntekijöille aloitettuja arviointeja, mutta tekevät myös perinteisiä arviointeja neljännesvuosittain tai vuosittain.
Itsearvioinnit antavat työntekijöille mahdollisuuden arvioida omaa suorituskykyään. Jotkut organisaatiot pyytävät työntekijöitä toimittamaan itsearvioinnit osana perinteistä suorituskyvyn arviointimenettelyä. Itsearviointi voi auttaa johtajaa ymmärtämään työntekijän näkökulman, ennen kuin johtaja kirjoittaa virallisen tarkastelun. Esimerkiksi itsearviointi voi paljastaa johtajalle, että hänen työntekijänsä ei täytä odotuksia, koska hän tarvitsee lisäkoulutusta.
360 asteen palautteen suorituskyvyn arviointi sisältää johtajien, työntekijän, työntekijän työtoverien ja joissakin tapauksissa ulkopuolisten asiakkaiden näkemykset arviointimenettelyssä. Menetelmä antaa työntekijälle mahdollisuuden antaa palautetta organisaatiosta ja hänen esimiehistään. 360-palaute voi tuottaa hyvin pyöristyneen suorituskyvyn tarkastelun, koska useista lähteistä saatu palaute antaa usein tietoa siitä, että yksittäinen johtaja voi jäädä vaille tai työntekijä saattaa tuntea haluttomuutta jakaa tietoja. Työntekijä voi esimerkiksi epäröidä kertoa johtajalle, että hän on kyllästynyt hänen asemaansa, kun taas hänen työtoverinsa voivat ehdottaa johtajalle, että hän tarvitsee haastavampaa työtä.
Tavoitteiden arviointi on samanlainen kuin luokitusjärjestelmää käyttävät perinteiset arviot. Tavoitteiden tarkistaminen nopeuttaa suorituskykyä, joka perustuu aiemmin määriteltyihin tavoitteisiin. Usein johtaja ja työntekijä määrittävät tavoitteet, jotka työntekijän on täytettävä. Esimerkiksi myyjä ja hänen johtajansa voivat asettaa tavoitteen hankkia viisi uutta asiakassopimusta neljännesvuosittain. Saavuttaakseen suotuisan suorituskyvyn arvioinnin hänen on täytettävä tavoite.
Onko tehokkuusarviointi tehokas?
Suorituskykyarviointien tehokkuus on sekasäkki.Jotkut yritykset pitävät suorituskyvyn arviointia arvokkaana välineenä pitkän aikavälin tavoitteiden asettamisessa, henkilöstövaatimusten määrittelyssä ja arvokkaiden työntekijöiden tunnistamisessa, mikä auttaa heitä välttämään kalliita hakuja täyttöpaikkojen täyttämisessä. Tehokkaan suorituskyvyn tarkasteluohjelman avain perustuu usein tapaan, jolla johtaja ja työntekijät vuorovaikutuksessa päivittäin.
Tehokas suorituskyvyn tarkastusjärjestelmä perustuu johdon ja työntekijöiden väliseen päivittäiseen viestintään ja sen mahdollistamiseen, että työntekijät voivat osallistua suorituskykytavoitteidensa asettamiseen. Jotkut johtajat pitävät lounastapaamisia yksittäisten työntekijöiden kanssa keinona kannustaa viestintää ja mahdollistamaan mielekästä palautetta.
Organisaatioiden on myös arvioitava suorituskyvyn merkitys uudelleen. Esimerkiksi vaikka yrityksen myyntivoimat saattavat olla riittämättömiä uuden asiakkaan tavoitteen saavuttamiseen, ne voivat merkittävästi lisätä olemassa olevista tileistä saatujen tulojen määrää.
Tehokkaan suorituskyvyn saavuttamiseksi organisaation on vältettävä harhautumista sen perusarvoista. Esimerkiksi asiakaspalvelusta arvostettu yritys voi menettää liiketoimintaa, jos se pyrkii lisäämään tulojaan asiakastyytyväisyyden suhteen. Yhtiöiden on myös pysyttävä vakaasti ylläpitämällä yrityksen sisäistä politiikkaa, joka rikastuttaa työntekijöiden työkokemusta. Esimerkiksi, jos yritys pienentää vuoden lopun loma-bonuksia, työntekijän suorituskyky saattaa laskea.
Jotkin organisaatiot kuitenkin hylkäävät tulosarviointeja. Monet työntekijät eivät halua saada suorituskykyarviointeja, koska he eivät usko, että tulokset heijastavat riittävästi heidän ponnistelujaan. Jotkut johtajat eivät hyväksy tarkasteluprosessia, koska niiden arvioinnit tuottavat joskus vähän tai ei lainkaan suorituskyvyn parantamista.
Harvard Business Reviewin 2016 raportin mukaan monet yritykset romuttavat suorituskykytarkistuksia, koska ne tuottavat tyytymättömyyttä työntekijöiden keskuudessa, mikä voi johtaa liikevaihtoon. Sen sijaan organisaatiot ottavat käyttöön uusia menetelmiä suorituskyvyn ylläpitämiseksi ja parantamiseksi, mukaan lukien yksilöllisen vastuullisuuden keskittyminen, tiimin suorituskyvyn parantaminen ja avoimen keskustelun luominen. Muodollisten henkilöstökatsausten suorittamisen sijaan monet yritykset ovat kannustaneet johtajia järjestämään säännöllisiä kokouksia sekä kokoontumaan yhdessä työntekijöidensä kanssa keskustelemaan työhön liittyvistä haasteista ja tavoitteista.
