(Tämä on kolmas osa viiden osan sarjasta, joka koskee vastuullisuutta uudessa maailmassa, kasvavaa tarvetta perustavanlaatuiseen vastuuseen pienyrityksissä, koska liiketoimintaympäristö hajoaa tietoverkkoa vastaan fyysisesti. Osa 1 oli Maailmojen sota ja osa 2 oli Molemmat puolet nyt.)
Entä jos minä kerron teille, että olen rakentanut sinut olkamiehelle? Kahdessa ensimmäisessä tilivelvollisuudessani tarkastelin työn vastuullisuuden höyrystymistä todelliseen fyysiseen läsnäoloon verrattuna virtuaaliseen tai kaukoiseen. Ikään kuin fyysinen läsnäolo tarkoittaa vastuullisuutta, ja kauko-ohjaus tarkoittaa sen puuttumista. Mutta entä jos se ei ole todellinen ongelma?
$config[code] not foundTodellinen ongelma on yksinkertainen yhdistelmä mittareita ja hallintaa. Helppo sanoa, vaikea tehdä. Ei toisin kuin ruokavalio ja liikunta, tai kärsivällisempää lasten kanssa; kaikki tietävät, mikä on oikein, mutta sen tekeminen on niin paljon vaikeampaa kuin tietää, mitä sinun pitäisi tehdä.
Sanon, että pienyrityksissä ja yrittäjyydessä se on paljon huonompi kuin missään muualla. Miksi? Koska pienyritysten asetuksissa työskentelet ystävien kanssa, on todella vaikeaa antaa negatiivista palautetta ystäville.
Jotkut esimerkit auttavat:
- Kun olin 20-luvulla, tiesin miehen, joka juoksi 500 työntekijän Meksikon tytäryhtiötä yhdestä maailman 100 suurimmasta yrityksestä. Hän yritti opettaa minulle, että pomo ei voi koskaan olla ystävä. Espanjassa meillä on sekä virallinen (usted) ja tuttu (tu) puhemuodot. Hän ei koskaan pudonnut muodollista ketään, joka liittyy yritykseen. Hänellä oli sanonta, jota hän käytti, joka ei käännä hyvin, mutta tarkoittaa, että "en voi olla koskaan ystäväsi, jos voisin ehkä tuhota sinut (teille espanjankieliset puhujat, se oli" A ud. no lo puedo tutear porque maà ± ana lo tengo que correr.”)
- Sanon, että hän yritti opettaa minua, koska en oppinut opetusta. Yksi vahvimmista tekijöistä rakennuksessani oli oma yritys halua luoda miellyttävä paikka työskennellä, jota ympäröivät samanhenkiset ihmiset, joten se ei tunne kovinkaan paljon työtä. Palkoin ihmisiä, jotka pidin. Pidin niistä enemmän, kun työskentelimme rinnakkain. Luulen, että olin melko hyvä jakamaan luottoa, mutta tiedän, että olin huono pitämään ihmisiä vastuussa huonosta suorituskyvystä. Erityisesti kun he olivat tarkoituksenmukaisia rehellisiä ihmisiä, jotka tulivat ajoissa ja työskentelivät kovasti päivän aikana. Valitettavasti kovasti työskentely ei tarkoita aina oikeiden asioiden tekemistä ajoissa.
- Vakavasti: mitä teet sellaisen henkilön kanssa, joka yrittää kovasti, tarkoittaa hyvin, mutta ei pidä työtä? Tiedätte vastauksen, ja niin minä, mutta voitko tehdä sen?
Niinpä vuosien varrella olen seurannut, mitä en toimi hyvin, olen kehittänyt kunnioitusta mittareihin ja hallintaan.
metrics
Se on ollut paljon vuosia, joissa on paljon keskittymistä siihen, mikä on hyvää liiketoiminnan suunnittelussa, ja miten se toimii yrityksessä, kun se toimii hyvin, että olen ymmärtänyt mittareiden taian. Hyvä liiketoiminnan suunnitteluprosessi tuottaa mittareita koko liiketoiminnassa: ei pelkästään ilmeisen myynnin ja myynnin ja kustannusten kustannukset, vaan välitavoitteet päivämäärien ja määräaikojen mukaan, ja mittareiden, kuten puhelujen, esitysten, ohjelmointimoduulien, matkojen, avainsanojen lisäysten, latausten, seuranta sivunäkymät, tulosprosentit, tilaukset, liidit ja niin edelleen. Jokaista työtä varten toivotaan objektiivista mittaria, jota ihmiset voivat elää ja työskennellä. Hyvä liiketoiminnan suunnitteluprosessi kulkee korkean tason yleisistä vaiheista ja sitten mittareista, tehtävistä ja vastuista. Tee sitoumuksia.
Arvoitus: klassisessa pekonia ja munia koskevassa aamiaisessa, mitä eroa on pg: n ja kanan välillä? Vastaus: kanan mukana, sika on sitoutunut.
Mittarit ovat taika. Rakenna mittareita ja suunnitteluprosessia, ja aivan kuten taika, sinä ja tiimin jäsenet (ystävät tai ei) yhtäkkiä seisovat yhdessä tarkastelemalla mittareita. Positiivinen ja negatiivinen palaute on luvuissa. Näet molemmat yhdessä. Te molemmat muistatte, mitä tavoite oli, ja katsot yhdessä suorituskykyä.
johto
Metriikka on taikaa, kyllä, mutta ei koko ratkaisua. Vastuullisuus tarkoittaa sitä, mitä te - organisaatiosi, tiimi, yritys - teette huonon suorituskyvyn suhteen? Ja se on johto.
Sinun täytyy esittää joitakin kysymyksiä: olivatko mittarit perustuvat todellisiin oletuksiin? Oliko ne oikeudenmukaisia ja kohtuullisia? Ymmärsivätkö he kaikki? Ovatko pelikentät (kuten budjetit, työkalut, käyttöoikeudet) tällä välin muuttuneet?
Ja sitten, kun tarkastelet yhdessä suorituskykyä näiden mittareiden perusteella, sinun on voitava olla johtaja ja tehdä kova asia. En usko, että tein niin hyvin koko urani ajan. Minulla oli jonkin verran menestystä muutettaessa köyhien esittäjien työn kuvausta, mikä tarkoittaa, että kerran tai kahdesti löysimme pyöreän henkilön pyöreän työn kuvauksen, joka oli ollut neliöhenkilön tehtävässä. Mutta minulla on myös joitakin virheitä. Viimeinen kerta, kun yritykseni nimettiin yhdeksi 100 parhaasta yrityksestä Oregonissa, tämä kunnia perustui luottamukselliseen kyselyyn, jossa työntekijämme antoivat meille pahimmat merkit siitä, etteivät he syöneet köyhiä esiintyjiä.
Mielestäni se on vauva-boomeri, joka on vielä hippi minussa, vielä monta vuotta myöhemmin. Kun tulin aikuisuuteen 60-luvun loppupuolella, me kaikki vihaimme auktoriteettia ja epäilimme laitosta. Taustalla on vaikeaa olla kovan nenäjohtajan tehtävä, kun yritys tarvitsee sitä.
Mutta jos tarkastellaan pitkällä aikavälillä, useimmat yritykset tarvitsevat sitä. Rakenna mittatiedot ensimmäiseksi askeleeksi, seuraa niitä toisena ja seuraa sitten kovaa kolmatta vaihetta, jotta ihmiset pidetään vastuullisina.
Paradoksi
Liiketoiminta on täynnä paradoksia. Erityisesti strategia ja hallinta. Minusta on ilahduttavaa ironista, että työpaikan hajottaminen virtuaaliseksi ja kauko-ohjaukseksi voi todella lisätä työkalujen ja mittareiden todennäköisyyttä vastuullisuuden rakentamisessa. Se voi erottaa fyysisen läsnäolon suorituskyvystä ja tehdä metriikoita helpommaksi. Se on minun neljännen osan sarjassa, ensi torstaina.
Ja toinen paradoksi, eräänlainen postScript: Tämä erittäin menestyksekäs yritysjohtaja, jonka mainitsin edellä mainitussa esimerkissäni, joka sanoi pomolle, ettei hänellä voi olla ystäviä - hän teki itsemurhan.
* * * * *
